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人力資源部在招人的過程中會借助各種渠道，如：招聘網站、人才市場、校園招聘、獵頭等，為了招到合適的員工經常會花大量的時間與精力，好不容易招到一個合適的人選，沒過幾天就提出離職，人力資源部“前功盡棄”、“啞巴吃黃蓮”，又得重新招人。新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時也影響了企業(yè)的正常的工作。
新員工進入公司后通常有“二三二原則"，即員工進入公司二個星期、三個月、二年這三個時間段通常是員工流失率高的時期。二個星期內離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為；三個月離職通常是的薪水、福利、機會、職務等沒有兌現；二年離職的原因通常是希望有發(fā)展的平臺，但沒有相應的機會。如果企業(yè)能夠把握這3個時間段將大大降低員工流失率。
那么企業(yè)來說，究竟應該如何把握這三個時間段以留住的新進員工呢？
1、新進員工培訓留住人才
千萬別以為你的新進員工什么都知道，必須通過有效的方式讓他對公司有的了解。
如何留住您的新進員工？新進員工培訓是新員工了解、知識公司的重要渠道，也是留住新員工“心"的好方法。目前，絕大多數公司并不重視新進員工培訓，有的公司已經開始重視新進員工培訓卻不知從何入手，只是走走過場。的新進員工培訓可以縮短磨合期，讓員工在較短的時間內進入工作角色，并且不斷調整狀態(tài)以適應新的環(huán)境。
一個新進員工培訓可以從以下幾個方面入手：
。對行業(yè)和公司的業(yè)務內容作介紹
。公司的產品和服務的介紹
。公司的文化
。公司歷史
。公司的前景及發(fā)展方向
。解釋公司管理政策及制度
。講解新進員工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培訓方法的選擇上有多種形式，如：講座，團體活動，實地參觀，輔助資料等。的新進員工培訓將大大減少員工的流失率。
2、招聘過程吸引人才
筆者認為，在招聘的過程實際上也是留人的過程，留人從招聘開始。未來的競爭將是人才的競爭，公司在選擇人才的同時人才也在選擇公司，人力資源部經常會苦惱“我通知20位來應聘為何只來了5位？為何通知3位進入復試1位都沒來？"如何留住新員工呢？對于應聘者來說，招聘過程是應聘者認識公司、了解公司的窗口，人才對招聘過程的關注遠遠超過工作本身，從公司發(fā)出招聘信息的那一刻起，他已經在選擇是否繼續(xù)參加面試或加入公司。
面試前：通知面試的時間、地點、聯系人要具體。
有一位學員說到他的經歷，他應聘一家家紡公司的培訓師職位，收到這家公司發(fā)來的郵件，只有一句話“請于8號前到我司面試。"學員說，這樣的公司我通常不會考慮，因為沒有注明應聘具體的時間、地點、聯系方式、聯系人等，雖然只有一句話，實際在已經表明這家公司規(guī)模較小，體制不完善。
除了通知內容具體外，良好的準備是面試的前提。如果你的準備失敗了，那么就是為了失敗準備的。在面試前還應做好以下準備：
。選擇專門的會議室
。擺上應聘者的簡歷，盡量讓面試場所放松。
。面試主管名片
。面試記錄本
。手機、電話好不要響，不隨意進出面試場所
面試中：面試人員口徑要一致，防止應聘者有欺騙感。
一位朋友曾經去一家化妝品公司應聘培訓經理的職位，在初試的時候，招聘專員說，公司目前有近300家連鎖店，店員幾千人，培訓經理的工作主要負責公司所有員工的入職培訓、在職培訓、晉升培訓等。進入復試后人力資源部經理來面試，對方說，公司直營店有58家，店有幾十家，培訓經理不負責培訓。他想：兩個人說法不一致，連有多少店都數不清楚，而且他們根本就不知道要招什么樣的人，感覺有點欺騙的味道，白白浪費時間與精力，早知如此就不來了。
面試后：讓應聘者心中有數。
面試結束時，很多面試主管會說，“今天就談到這里，你回去等消息吧。"到底要等到什么時候呢？，一個星期，還是一個月呢？很多時候，面試主管會遇到這樣的情況，當通知應聘者再次面試或上班的時，卻已經在另外一家公司上班了。在面試結束的時候，應該讓應聘者心里有數，比如”三天或二個星期后將會通知下一輪面試。"
3、有效的溝通
當員工進入公司后，在內心中或多或少會產生一些不平衡，情緒不穩(wěn)定，這時候直線領導可以每隔一段時間與其溝通，幫助新員工正確認識工作環(huán)境，解開其困惑與疑問。有效溝通將會讓員工感受到人性化的關懷，加深對公司的情感，用感情留住他。
4、員工職業(yè)生涯規(guī)劃塑造人才
馬斯洛的需求層次理論認為，物質需求是人類較低層次的需求，而自我實現是人類高層次的需求。職業(yè)發(fā)展是激勵、留住員工的有效方法，是自我實現需求的范疇，通過職業(yè)生涯規(guī)劃可以協(xié)助員工正確認識自己，了解將要發(fā)展的方向，樹立長遠發(fā)展目標。
在員工成長過程中通常會出現兩種情況：一、快節(jié)奏，其缺點是當員工到達職業(yè)端后，由于不再有發(fā)展空間因為失去工作積極性甚至離開公司；二、慢節(jié)奏，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。企業(yè)應對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段。
在這一點上，零售巨頭沃爾瑪的做法值得借鑒。進入沃爾瑪的每位員工都會有一個職位級別，每半年其直接主管就會對其進行的評估，若評估合格，并且經過相應的培訓，再經合格就可以取得晉升資格并享受相應級別的待遇。對于沃爾瑪員工來說，確實是一個不錯的晉升渠道。
除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內部的人力資源的合理利用。如果對內部招聘不重視，對于的內部員工來說，有職位空缺而沒有機會得到，這會大大打擊其工作的積極性。此外，外部招聘的新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境，因而會導致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時，企業(yè)慮內部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。
留人有道，細節(jié)做起，人性化管理，留住新員工的“心”，將大大降低員工的流失率，增進企業(yè)競爭力。
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