蘇州資格培訓，蘇州東方大易管理培訓是一所專業(yè)的培訓，專業(yè)的知道值得信賴。

西格瑪（Σ，σ）[2][3]是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統(tǒng)計單位。
　　其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕?。（詳見右圖）
　　六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，早是由摩托羅拉公司的比爾?史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，品質。
　　真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，即20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了質量管理的經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和行之有效的方法，成為一種企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和在國內企業(yè)大力推6σ管理工作，引導企業(yè)開展6σ管理。
　　隨著實踐的經驗積累，它已經從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法。
六西格瑪的由來
　　六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。繼而與GE的化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全上追求管理性的企業(yè)為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。
什么是6σ質量管理方法
　　6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，生產率和市場占有率，顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的為的境界。6σ管理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以低的成本損失、短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業(yè)在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～/span>之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15～30的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5。
　　為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，終達到6σ?，F己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改進、控制。
　　★定義：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是制造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提率。 定義前，需要辨析并繪制出流程。
　　★測量：以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統(tǒng)與數據，了解現有質量水平。
　　★分析：利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
　　★改進：運用項目管理和其他笄管理工具，針對關鍵因素確立佳改進方案。
　　★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。
6σ管理的特征
　　作為持續(xù)性的質量改進方法，6σ管理具有如下特征：
　?。ㄒ唬︻櫩托枨蟮母叨汝P注
　　6σ管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，終達到6σ。
　?。ǘ└叨纫蕾嚱y(tǒng)計數據
     統(tǒng)計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務數據為依據。
　?。ㄈ┲匾暩纳茦I(yè)務流程
　　傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售后服務來產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業(yè)來說卻已經造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。
　　6σ管理將放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對終產品的檢驗來實現的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。質量不是企業(yè)內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求成為企業(yè)中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環(huán)周期。
　?。ㄋ模┓e極開展主動改進型管理
　　掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。
　?。ㄎ澹┏珜?/span>****限合作、勤于學習的企業(yè)文化
　　6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質的不斷為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。
6σ管理的好處
　　實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：
　?。ㄒ唬┠軌蚱髽I(yè)管理的能力
　　6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求無瑕的管理方式的同義語。
　　正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和高品質創(chuàng)新產品的必要戰(zhàn)略和標志。”
　　6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡。
　　對國外經驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6σ革新，每年可一個σ水平，直到達到4.7σ，大的資本投入。這期間，利潤率的十分顯著。而當達到4.8σ以后，再。水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力，市場占有率也相應。
　?。ǘ┠軌蚬?jié)約企業(yè)運營成本
　　對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售的10％～15％。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。
　　（三）能夠增加顧客價值
　　實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而顧客滿意程度。
　　通用電氣的醫(yī)療設備部門在導入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術，帶來了醫(yī)療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做全身檢查，現在卻要1分鐘了。醫(yī)院也因此而了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結果。
　　（四）能夠改進服務水平
　　由于6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大。
　　通用電氣照明部門的一個6σ管理小組地改善了同其大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。
　?。ㄎ澹┠軌蛐纬煞e極向上的企業(yè)文化
　　在傳統(tǒng)管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到好，通過參加培訓，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。
6σ管理的人員組織結構
　　6σ管理需要一套合理、的人員組織結構來改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80％的質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。
　?。ㄒ唬?/span>6σ管理委員會
　　6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的高領導。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。
　　的6σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)的全力支持。6σ管理的在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)必須深入了解6σ管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
　　（二）執(zhí)行負責人
　　6σ管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
　　（三）黑帶
　　黑帶（Black Belt）來源于軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業(yè)內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓為黑帶。
　　（四）黑帶
　　這是6σ管理的別，其一般是統(tǒng)計方面的，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶來主持。黑帶的人數很少，只有黑帶的l／10。
　?。ㄎ澹┚G帶
　　綠帶（Green Belt）的工作是的，他們經過培訓后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。
6σ管理的實施程序
　?。ㄒ唬┍鎰e核心流程和關鍵顧客
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的步。
　　1．辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：
　?。?/span>1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
　?。?/span>2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
　?。?/span>3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？
　　2．界定業(yè)務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作。對于關鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發(fā)流程的關鍵顧客是生產流程。
　　3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。
　?。ǘ┒x顧客需求
　　1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客??企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關鍵在于：
　?。?/span>1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應處理的事情或中心工作。
　　（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
　?。?/span>3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。
　?。?/span>4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。
　　（5）對于已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，并傳達給相應的高層管理者。
　　2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、產品完整等。一份需求說明，是對某程中產品和服務績效標準簡潔而的描述。
　　3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。
　?。ㄈ┽槍︻櫩托枨笤u估當前行為績效
　　如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
　　1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
　　2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
　　3．確定評估指標的資料來源。
　　4．準備收集資料。對于需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
　　5．實施績效評估，并檢估結果的準確性，確認其是否有價值。
　　6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
　?。ㄋ模┍鎰e次序，實施流程改進
　　對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，對其實施改進。如果不確定次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式：
　　1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？
　　2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
　　3．分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
　　4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。
　　5．控制（Control）。根據改進方案中確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至于偏離確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。
　?。ㄎ澹U展、整合6σ管理系統(tǒng)
　　當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
　　1．提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應制訂應對的策略，并做好進一步改進的準備。
　　2．定義流程負責人及其相應的管理責任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為各個業(yè)務流程的、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。
　　3．實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復的過程，五步循環(huán)改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。
六西格碼質量管理方法對企業(yè)管理的作用
　　6西格碼質量管理對經營業(yè)績的改善
　　　在企業(yè)內部，規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經營上的并將其經營業(yè)績大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得增長的經營方式。
　　經營業(yè)績的改善包括：
　　①市場占有率的增加
　　②顧客回頭率的
　　③成本降低
　　④周期降低
　　⑤缺陷率降低
　　⑥產品／服務開發(fā)加快
　　⑦企業(yè)文化改變
　　六西格碼管理對企業(yè)文化建設的作用
　　6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些企業(yè)，特別是處于層位置的企業(yè)文化建設方面的經驗教訓時發(fā)現，的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，了6西格碼質量戰(zhàn)略的。
西格碼質量管理方法的流程
　　6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)高管理者領導并驅動，由高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。
　　DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃：
　　①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
　　②6西格瑪業(yè)務流程改進。
　　③6西格瑪產品設計過程改進。
　　這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。
　　推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進的額度與目標的距離等。
　　典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。
　　6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得和經營的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理并獲得的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
西格瑪水平
　　6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
　　5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
　　4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶
　　3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力
　　2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業(yè)資源每天都有三分的浪費
　　1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存
　　6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙以及經營風險的降低。
　　一項調查表明，傳統(tǒng)的質量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇質量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環(huán)境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來的增加。
　　因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙以及經營風險的降低。
　　六西格瑪管理的起源及概述
    六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現著量化科學管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經驗式管理與現代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現代化首先是思想觀念的現代化。
　　六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統(tǒng)計學基礎上的現代質量管理方法。由摩托羅拉公司于1987年，作為滿足客戶需求的關鍵經營戰(zhàn)略，經過十多年的發(fā)展，逐漸被眾多公司采用。
　　20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司。當時摩托羅拉的承認其產品質量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經理喬治.費希爾提出了一種質量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內得到推廣。
　　實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆?波里奇質量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20；帶來的節(jié)約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3。
　　希臘字母σ（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質量水平表示在生產或服務過程中有百萬次出現缺陷的機會僅出現3.4個缺陷，即達到99.9997合格率。實行六西格瑪質量計劃要求管理層介入，并由經過特殊培訓的內部六西格瑪質量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現減少偏差，過程能力的短期目標和達到六西格瑪的水平的長期目標。
　　六西格瑪是企業(yè)走向精細化科學管理的一個質量目標，這個質量目標是企業(yè)內各個部門共同努力才能夠整體實現的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪的成就，也是業(yè)務部門內部成百上千個影響產品設計、生產、服務的一個個改進努力的結果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務的改進和產品的及時派送。

咨詢熱線：0512-     QQ：/span>
更多課程請點擊：http://suzhou.pxto.com.cn/JiGou/82975b75fdf9b2a4.html
地址：蘇州新區(qū)濱河路588號賽格電子雙城B座12樓1216室

蘇州資格培訓|蘇州資格培訓班|蘇州資格培訓中心